车间管理案例分析100例 车间生产管理案例分享

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工厂生产车间改善提案

1、为推动我公司科学技术的发展，鼓励全体员工提出合理化建乎举议和参与技术革新、技术开发活动，加强科技成果的管理、推广和应用，不断提高科技水平，根据上级单位有关规定，结合我公司的实际，制定本管理办法。

2、本办法所称合理化建议，主要是指有关改进和完善生产和经营管理等方面的办法和措施；所称技术革新、技术开发主要是指对科学技术、业务的开发和对生产设备、工具、工艺技术等方面所作的改造和挖潜。

3、本办法由总工室组织实施。

4、项目的范围

（一）适用于市场的新产品、新技术、新工艺、新材料、新设计。

（二）对引进的先进设备和技术进行消化、吸收、改造。

（三）开拓新的生产业务。

（四）计算机技术在通信生产和宏册管理中的应用。

（五）发展规划的理论和方岁绝碧法、企业经营管理、人员培训等软科学的研究。

（六）生产中急需解决的技术难题。

5、项目的来源

（一）由上级单位下达的项目。

（二）由本公司有关部门下达的项目。

（三）各部门根据生产和管理需要提出的项目。

6、项目的申报、立项和经费来源。合理化建议由建议人填写提案申报卡，交总工室。

7、技术革新、技术开发项目由各部填写项目申请书报总工室。

车间管理介绍

1、生产百指标完成。

2、安全生产管理。

3、文明生产管理。

4、规章制度执行。

5、设备管理。

生产车间改善案例_精益思想与生产车间的改善设计案例

一、在精益思想指导下的生产车间的改善设计案例

精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次

仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系

统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。

改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分。通

过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐，

使之更有利于满足顾客蔽胡的需要；通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价

值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队” 生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有

箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产

品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。

1、生产车间的现状及存在的问题山友

箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个

箱体的大体结构相同，其加工工艺也十分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区，

(1) 物流的路线太长(见图1)，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda(浪费)，造

成各工序的生产效率很低；

(2) 生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得十分混乱；

(3) 生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于

操作人员工作效率的提高。

2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计

针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。

2.1 模型分析

(1) 企业现有状况的分析并确定设施目标:该厂多年来虽然因装备和工艺的改善而形成的合理性积淀，但对厂

内的生产物流系统、车间的总体布局、各车间内的物流设施从未做过详尽的、系统的规划和设计。近年来，

由于市场竞争愈加激烈，该厂迫切需要有一个合理的物流规划系统来降低成本，从而提高效益。企业领导的

目标是要应用目前最为先进的精益生产方式这其中需要整个企业经历很大的改变，因此，公司领导决定通过

某一个车间的转型形成示范带头作用，从而带动整个企业精益生产的实施。并组成了由设计人员，生产人员

和采购、营销人员构成的团队，共同设计改善企业加工生产线。

(2)PQRST分析： 输入作业资料P、Q、R、S、T：在设计改善生产线之前，要明确所要生产的产品(product)、数量(quantity)、途程安排(rouing)、辅助劳务(supporting service)与时间(time)。

(3) 精益分析：精益分析包括价值流分析、生产线柔性分析、工序流程分析和设备种类及加工能力分析。其

中:

1) 价值流分析

该车间产生价值的部分在于箱体的加工，箱体的价值流从原材料开始，沿着整个生产加工的工序进行流动，

直至流到该车间生产加工的终端。在此过程中，对于那些不产生价值但由于目前生产系统的需要，又不能马

上取消的行动(通常称之为一型muda，如原材料、在制品及产成品的流动)应尽可能的减少；而对于那些不产

生价值，并且可以立即取消的行动(通常称之为二型muda，如由于整个生产系统不能均衡，经机加后的零件

在焊接工序之前需要等待的过程)则应立即取消。另外，可以看到，图1所示的车间布置中，存在大量固定的

料架，其导致的直接后果是操作人员不得不自行走动去搬取货物，这有无形中出现了muda，侧面地阻碍了产

品价值的流动，考虑到供应商与箱体生产车间的关系不是十分宏唯拦紧密，经仔细分析，决定采用可以移动的料架

来代替原有固定的料架，并按照生产看板的要求主动地为每一个生产单元供货，使生产线上每一个加工单元

始终都保持有少量的库存。这样，不但可以节省大量的人力和物力，而且能够使整个产品的价值流按照 “一

个流”的方式移动。

2) 工序流程分析

该箱体车间的改善布置是在采用原有的工序的基础上，对原有不合理的工序(如对某些不利于生产加工的零件

按其性能强度的要求进行重新设计)进行了改进，从而缩短某些不合理工件的加工时间。

3) 生产线柔性分析

考虑到生产加工的柔性，并根据所要生产的箱体零件的大小、生产工艺及设备加工能力的不同，决定将改善

后的生产车间设计成两条分别用于加工大小不同箱体零件的生产线(其中，生产线的布置首先应取决于所要生

产产品加工过程的相似性，其次应取决于所划分的每一个基础工作单元加工时间的相近性)，这样，不仅物流

路线大大的缩短了，还节省了生产空间，在市场需求产品种类变化不大的时候，这些空出来的空间作为预留

地，一旦市场需求产品种类发生变化，可以利用这部分空间安装设备，对特殊零部件进行生产加工。

4) 设备种类及加工能力分析：选用那些换产能力较强的设备组成具有柔性生产线，并采用快速换模技术组织

实际生产。另外，通过对设备之间加工能力的分析，了解到在图1所示的各个加工设备中钻床、剪板机、冲

床及卷床的加工时间较短，而电焊所用的加工时间较长，二者所用时间的比例大约是1:2，由于这个原因，

该厂经常出现大量在制品在电焊区排队等待加工的现象。考虑到设备加工能力的不同，决定在图1的基础上

各增加一个电焊作业区，以均衡整个生产。

(4) 其他分析

如图2所示，根据以上分析所得出的结论，可以发展出关联线图，以表现各项作业的相对空间位置。之后的

工作是决定每项作业所分配的空间的大小，并为每一个设备制作样板，并将这些样板放入关联线图中，从而

获得空间关联线图。在根据修正的考虑及实务上的限制，就可以发展出许多布局方案，并进行评估与推荐较

佳的方案(见图3)。最后，需要定期对现有的方案进行改善，已达到趋近于最佳的车间布置方案的目的。

2.2 改善布置结果分析

图1所示的车间中，几乎每一台加工设备都要有专人(车间中的直接参与操作的工人大约有14人)来负责管理，这样，无形中产生了人员的Muda，因为操作人员在整个加工的过程中，大多只是在装卸工件时直接参与其中，而加工中的大部分时间都是用来检查加工中工件是否存在问题(根据经验，这种问题发生的几率是很小的，而

且完全可以通过经常性的检修设备予以避免)。如图3所示的改善后的生产线是根据工业工程中人机操作分析

确定的，由于其均衡了整条生产线，因此，仅需要7人(其中每个工人都要经过培训，使之具有操作多种机床

的能力)就可以完成上述工作。

根据调查，该箱体车间采取两班工作制，且每班每天工作8小时，车间平均每天的生产能力为10个箱体，由

此可以计算出改善后的精益生产线的工作节拍为：

节拍=（每班工作的分钟数×每天的班数）/每天的实际生产能力=(8×60×2)/10=96分钟/件（分钟／件）

由于采取了“一个流”的精益思想对车间进行了改善布置，使整个车间的生产效率提高了30%，产品的质量

问题也比往常有了较明显的下降。

3、生产管理改善

除了进行基于精益生产的车间改善设计、实施外，还对其的生产管理进行改善，只有二者能够有机的结合，

(1) 建立持续改善的管理体系

以车间设施规划改善为契机，建立企业领导主持，车间主任及班组长和员工参与的持续改善的三级管理体系，充分发挥员工参与的积极性和热情。促使企业在保持现有改善成果的基础上，进一步完善和改进其生产组织

和现场管理。

(2) 5s管理

5s管理的五个要素是整理、整顿、清扫、清洁和素养，既要通过全体员工的共同努力，从自己身边做起，把

无用的杂物清理干净，把有用的物品按照使用频率的不同进行合理摆放，并长期加以保持。根据这个思想，

在图3中去掉了图1中标有a的无用设备，使整个生产现场井井有条。

(3) 人员管理

按照精益思想的要求，每一名现场操作员工都需要经过精益思想的培训，使之对所采用的管理模式有一个深

入的了解，同时，他们还需要经过各个工种的培训，并在实际工作中经常轮换工作，只有这样，才能适应U

形生产线的要求。

4、结论

本文结合一个具体的实例(某变压器厂箱体车间)，引入了基于精益思想的设施规划改进程序模型。通过进行

价值流分析，减少或消除了一些不产生价值的部分；通过工序流程的分析，对原有的工序进行合理改善；通

过进行生产线柔性的分析，节约了大量的生产空间，使工厂内部的物流路线大大缩短；通过设备种类及加工

柔性分析，平衡了加工生产线。

2.2 改善布置结果分析

图1所示的车间中，几乎每一台加工设备都要有专人(车间中的直接参与操作的工人大约有14人)来负责管理，这样，无形中产生了人员的Muda，因为操作人员在整个加工的过程中，大多只是在装卸工件时直接参与其中，而加工中的大部分时间都是用来检查加工中工件是否存在问题(根据经验，这种问题发生的几率是很小的，而

且完全可以通过经常性的检修设备予以避免)。如图3所示的改善后的生产线是根据工业工程中人机操作分析

确定的，由于其均衡了整条生产线，因此，仅需要7人(其中每个工人都要经过培训，使之具有操作多种机床

的能力)就可以完成上述工作。

根据调查，该箱体车间采取两班工作制，且每班每天工作8小时，车间平均每天的生产能力为10个箱体，由

此可以计算出改善后的精益生产线的工作节拍为：

节拍=（每班工作的分钟数×每天的班数）/每天的实际生产能力=(8×60×2)/10=96分钟/件（分钟／件）

由于采取了“一个流”的精益思想对车间进行了改善布置，使整个车间的生产效率提高了30%，产品的质量

问题也比往常有了较明显的下降。

3、生产管理改善

除了进行基于精益生产的车间改善设计、实施外，还对其的生产管理进行改善，只有二者能够有机的结合，

(1) 建立持续改善的管理体系

以车间设施规划改善为契机，建立企业领导主持，车间主任及班组长和员工参与的持续改善的三级管理体系，充分发挥员工参与的积极性和热情。促使企业在保持现有改善成果的基础上，进一步完善和改进其生产组织

和现场管理。

(2) 5s管理

5s管理的五个要素是整理、整顿、清扫、清洁和素养，既要通过全体员工的共同努力，从自己身边做起，把

无用的杂物清理干净，把有用的物品按照使用频率的不同进行合理摆放，并长期加以保持。根据这个思想，

在图3中去掉了图1中标有a的无用设备，使整个生产现场井井有条。

(3) 人员管理

按照精益思想的要求，每一名现场操作员工都需要经过精益思想的培训，使之对所采用的管理模式有一个深

入的了解，同时，他们还需要经过各个工种的培训，并在实际工作中经常轮换工作，只有这样，才能适应U

形生产线的要求。

4、结论

本文结合一个具体的实例(某变压器厂箱体车间)，引入了基于精益思想的设施规划改进程序模型。通过进行

价值流分析，减少或消除了一些不产生价值的部分；通过工序流程的分析，对原有的工序进行合理改善；通

过进行生产线柔性的分析，节约了大量的生产空间，使工厂内部的物流路线大大缩短；通过设备种类及加工

柔性分析，平衡了加工生产线。

改善后的箱体车间基本上实现了“一个流”的思想，均衡了整条生产线，节约了大量的人力、物力和生产空

间，提高了生产效率，产品的质量问题也比以前有了明显的下降

二、为什么麦当劳能运营大量流水生产方式？

论及企业运营过程中的合理化水平，以麦当劳为代表的快餐应该是典范。现在我们都认为它的一切理所当然，但实际上它极度提升了服务过程的制度化、模式化水准。某种程度上我们已有点厌恶制式化的服务，更想要

更亲切的星巴克服务，或者热情得让人不好意思的海底捞式服务。但是，更“好”服务的基础和前提，是像

麦当劳那样的合理化。

知名社会学者乔治。里茨尔在将近30年前就对麦当劳所带来的现象进行研究，将之命名为“麦当劳化”，他沿用韦伯的合理化分析认为，“麦当劳取得成功是因为它为消费者、工人及经理人员提供了效率、可计算

性、可预测性和控制”。韦伯的合理化指，从社会中删除巫术的要素，而代之以系统的、逻辑的和合理的要

素，而过于极致的情形则是“去除人性”，缺乏对人类价值的关怀。没有人愿意走进那种极致的“合理的铁

笼”，但我们也无人能抵挡得住合理化的趋势。

里茨尔详细分析了效率、可计算性、可预测性和控制这四个因素：麦当劳提供了效率，对消费者来说，

它提供了从饥饿到吃饱的最好途径；麦当劳提供了可计算性，或者说强调的是销售产品的量的方面(份数、成

本)，也强调提供服务的量的方面(得到产品所需要的时间)；麦当劳提供了可预测性，亦即确保产品和服务在

不同的时间和地点都是一样的；第四就是控制，尤其指用非人技术来代替人的技术。里茨尔是从社会批评的

角度看麦当劳的，它的顾客和工作人员都被麦当劳庞大机器所控制、“非人化”/“去除人性”，顾客是被动

填饱而不是主动吃饭。

实际上，在创立、刚开始盛行的时代，从另一角度看，麦当劳亦是极大的创新，“其目标是要寻找新的、创造性的方法来创造这样一种经验，即当你跨进无论世界何地的麦当劳时，你都能得到同样的物品和服务。”

携程在机票、酒店预订上能胜出，重要原因就是它把原本零散非标准的预订用互联网和呼叫中心变成像麦当

劳的服务一样合理；如家，在中国开创经济型连锁酒店这个形态，以及之后的略高端的汉庭、更大众的7天

酒店快速发展，都是因为把一大类酒店住宿服务麦当劳化。

效率、可计算性、可预测性和控制四个因素提供了关于合理化的概念分析框架，乔治。里茨尔的进一步

细分同样值得关注，这里的细分很多可以直接沿用：

麦当劳在效率上合理化的做法包括，流水线作业，简化产品，让顾客去工作。

在可计算性上的合理化做法的本质都是强调量的重要性，包括强调产品的量而不是质，造成数量上的幻

觉；缩减生产过程和服务项目。

在可预测性上的合理性化做法包括，重复设置，书面规定与顾客交流的规范，可预测的雇员行为，可预

测的产品。可预测的产品指的是，我们在世界上任何麦当劳吃到的产品如汉堡、薯条都是一样的口味、一样

的营养含量。重复设置指的是，把麦当劳的金色拱门、完全一致的店面在不同城市与城市各处大量重复开设，从而让消费者形成可预测感，在陌生的城市我们看到麦当劳会觉得松了一口气。

当然，了解麦当劳的合理化，终极目的是超越合理化。历史学家黄仁宇说中国缺少“数目字管理”，以

数字形式量化实质就是一种合理化。反对合理化的趋势，既不可能，也不能把我们带向更好。

车间管理工作思路范文

1.车间管理工作思路范文

1、牢记安全管理职责，作为班组安全生产的第一责任人，对本班组范围内的现场安全管理全面负责。带头并监督全班人员落实各项安全生产责任制，严格执行各项安全规章制度和操作规程，抓好安全生产管理，组织班组人员定时巡检并及时处理安全隐患，做到不安全不生产。

2、抓好班组团队建设，加强和班组人员沟通，及时了解员工思想动态，通过班组安全尘滑活动及有针对性的培训逐步提高班组人员操作技能、安全意识和应急技能，将公司的安全培训计划落到实处。对班组安全人员进行业务指导，指导员工开展安全工作，搞好员工安全技术操作。

3、深入现场检查，解决安全问题，带领指导并监督班组人员加强班中巡回检查工作，对生产设备的运转状况、各工序的运转情况定时巡检，及时发现异常情况，并及时交出处理，防止事故发生。对经常出现故障的设备和部位，集合班组人员一起分析原因，提出解决方案。

4、正确行使安全管理权。检查现场作业现场安全环境和监督员工按操作规程规范操作，及时制止不安全行为和处理违章作业。

5、认真落实公司检维修作业安全管理制度，特别是动火、进入受限空间、登高等危险作业时，严格监督班组人员按照作业程序执行，并确保各项安全措施落实后方可实施。

6、督促班组人员保持作业环境的整洁，及时的整理蠢尺和整顿作业区域内的物品，并及时清扫现场保持现场卫生。

7、做好交接，严格执行交接班管理制度，当面将生产发现的异常及处理情况以及安全设施情况交接清楚。

2.车间管理工作思路范文

1、强化安全意识，落实安全措施：

高度重视安全生产工作，充分利用班前会，向员工进行安全教育，使员工清楚了安全工作的重要性，提高了员工安全工作的防范意识。

2、基本保证了生产进度：

全年共完成220个订单与样机，其中90%的是保证了进度要求。这在上年有所提高，其中不能保进度的大多都是期望的，这也与我们员工和管理者的技能有关，质量与效率都不是很高。

3、提高生产效率：

人员合理调配，规范工作纪律，培养了一部分技术员工。生产效率的提高在装配组表现的最为明显。

4、加强基础设施的建设：(如工桩。夹具。样板等)努力为生产服务来保证生产效率。

20xx年就要到了，在即将开始的新一年的工作中，为了在今后的工作中取得更好的成绩，我将朝着以下方向努力：

1、完善车间的各项规章制度，用制度规范职工的行为。

2、奖惩分明，进一步发挥骨干作用和调动全体职工的用心性。

3、进一步加强日常管理工作的程序化，做到职责到人、分工明确、各负其责、协调互助。

4、进一步完善每一种产品的计划、备件、材料、消耗的记录管理，为生产和效益服务。

5、合理搭配人员分配工作，取长补短，充分发挥每一个人的优点。

6、个别职工和班组长质量意识不强，对待工作中出现的质量问题不够重视，严重影响车间整体形象。以上问题，我们会在下年的工作中重点解决。

20xx年自己需要加强的：

1、完善各项制度及操作流程。

2、提高自身管理水平，完成工作任务。

3、摆正工作态度，调整心态，不断理解新的挑战。

4、培养沟通，协调潜力。

20xx将努力学习管理知识，用心参与各种疑难问题的分析及解决，不断提高自身的技术水平，使自己的技能和管理水平更上一个台阶，使自己能更好的为生产服务，为公司创造更大效益。

3.车间管派档腊理工作思路范文

一、产量方面

我一直坚信产量不是一个什么问题，我们在我们厂的领导班子的带领下，还有我们员工的一个高素质的的形成，这就是我们车间不惧怕产量的原因，我们车间的工作人员一直很团结，这么一个高素质，高标准的团队我很有信心，产量不应该是我们惧怕的理由，我们也不应该担心什么产量，下半年的工作中我更加重视的对我们车间的每一个员工的关心，也培养我们车间员工的一个团结性，我很相信车间的每一个员工的一件都是产量的能够达标的关键，下半年中我会很认真听取车间每一个员工的意见。

二、车间安全工作

安全一直是我们车间的重中之重，一个好的工作环境给每一个员工带来的安全感才是十足的，我严格的遵守厂里面的相关工作，在车间的安全方面我一直要求个部门督促到位，只有我们车间营造一个安全的环境，我们每一个人才会安安心心的工作，在设备安全方面我们严格按照各项指标，按照厂里的内部制度，还有5s标准进行一些检查，特别是车间的一些大型的机器设备，督促我们车间的相关维修人员，明确的指示要对哪些地方做好维修工作，还有一个就是必须精确到每一台设备，加紧对各种安全隐患的排除，下半年这是一个行动努力的方向，我不是说把这个工作示范性的做一下，我们车间的设备安全必须高度的重视，我也会督促到位的，不仅仅是在设备的安全上面，我们车间的一些相关安全隐患我也高度重视。

三、管理工作

4.车间管理工作思路范文

一、工资制度方面：

1、实现保全工绩效工资改革：结合以前编织三车间生产不连续的特殊现状，着力于全面体现保全工作绩效，调动保全提高工作质量的积极性，本年度3月份起开始对保全工工资计算办法进行大幅度创新性调整，突出产量考核和质量、日常表现考核，3月底开始形成实施方案，4月份付诸实施，效果十分理想，根据工作绩效使工资收入适当拉开差距，有效的调动了保全工作积极性。

2、落实工作考核，实现浮动收入措施：3月份，以公司“操作能手”新办法实施为契机，将各班组当月质量、设备保养、日常表现纳入考核，根据三项积分确定奖金情况，有效的提高了员工参与质量管理、设备保养的积极性，员工工作质量有很大提升。

3、拿出了新的工资分配草案：实现与产值分配对接，各岗位、各种纬密地毯按比例升降，新办法更加合理，节后实施。

4、成功完成低收入岗位工资二次分配改革：有效的保证了员工队伍稳定，员工流动性创历年最低。

二、成本控制方面：

配合公司成本控制需要，从3月份—5月份起对地毯件件称重，控制绒高，5月底起以此为依据调低绒纱单耗，有效降低了成本；9月份再次进行摸底调查后，在保证毯面质量的前提下，再次降低绒高0。1mm，经实施至今效果明显。

三、员工培训方面：

1、全面更新各岗位操作规程：车间先后全面更新制订《纱架工岗位技能培训简明教材》、《织机安全操作简明规程》、《纱板工安全操作规程》、《络筒机安全操作规程》、《阿克明整经机操作规程》、《砂轮机安全操作规程》6个操作规程，新规程更加突出重点、难点和可操作性，且内容更加全面、详实，为今后的员工培训提供了很好的教材，为员工规范操作提供了依据。

2、全面开展岗位技能竞赛，促进提高员工总体素质：3—7月份，车间制订了详细、系统的岗位技能竞赛计划，分别对保全、主操作、纱板、纱架、修补、络筒车间6个岗位进行了6次劳动技能竞赛，竞赛活动更加突出实用性，考核结果公布，并对成绩突出者实施了激励。

四、设备管理方面：

1、编写完成《实习保全快速入门手册》：内容涉及实习保全须知、保全工素质及技能要求、实习保全快速入门诀窍、新手如何尽快进入工作状态、保全最致命的问题等6项内容，为培养保全快速入门提供了良好、简明的教材。

2、完成3号机底刀改造及盛纱器更换工作：改造后有效降低了设备损耗，减轻了保全工作负担，提高了产品质量和生产效率。

3、制作完成升降机：针对目前车间女工多，运线上机劳动强度大的问题，结合阿克明纱架特点及纱架后空间位置，经过近半个月时间，利用长期废弃的电葫芦及废料，自主设计制作可移动电动升降机一台，此升降机一次最多可提升纱线500kg，提升高度2。3米，可在车间所有织机上移动使用，经试用，该升降机升降快捷、平稳，安全性高，操作简便，大大降低了工人劳动强度，员工普遍反映使用效果良好。

五、产品质量方面：

在巩固以往产品毯面质量的前提下，攻坚治理荷叶边：

①3月份入手攻坚解决成品地毯荷叶边问题，5月份根据治理经验制订出《阿克明地毯消除“荷叶边”控制办法》，地毯荷叶边问题比以往有很大改观；

②9月份在之前治理成品荷叶边的基础上，着手攻坚解决半成品荷叶边问题，经过近两个月的努力，半成品荷叶边由以往的3公分降为1公分以下，治理荷叶边问题取得突破性进展。

六、安全生产方面：

通过坚持不断的安全教育，和对设备安装护栏、坚持检测安全探头等措施，编三车间本年度没有发生大的安全事故。

七、重点工作计划：

1、进一步落实各岗位工作考核。

2、设备管理、改造工作实现新的突破。

5.车间管理工作思路范文

一、继续强化自身管理水平

1、继续学习管理经验，提升自身管理水平。

2、要大胆管理，实干和巧干。

3、多参与管理实践，多思考和多总结。我的目标是：让问题到我为止。

二、继续深化部门管理和建设

1、重点突出管理和考核，结合人力资源提升项目，继续完善、优化部门工作考核机制。

2、继续完善各组管理责职，明晰管理流程。

3、完善部门架构，强化生产跟踪、反馈、物料现场管理等，更好地提升生产管理。

三、继续抓好车间现场管理和班组管理

1、以新车间现场为核心，以制药车间为主线，实施车间现场可视化管理，并建立相应的管理标准和要求。

2、班组管理上，将开展系列班组管理活动，包括制订管理方案和考核要求，提升车间管理人员的管理水平。（重点包括地面标线、设备仪表、物品材料、工具器具、安全警示、办公区域等）

四、XXX吨新车间的试产和生产管理统筹

XXX吨新车间（包括动力车间）的试产和生产管理，会作为部门明年的重大工作之一，新车间的自动化程度很高，必然管理的要求就会很高，重点和难点将是管理的问题，如何去化解管理的问题？作为生产管理就更应全面统筹和创新，思考现有车间生产、人员管理如何稳步实现过渡，去做好试产的各项生产统筹等。对于设备的管理，要思考如何实现与生产的和谐、当然，还有环保、安全、节能降耗方面都需要去思考优化，需要建立严格规范的制度化来管理，通过可视化管理来改善现场，强化现场来促生产；同时，要把GMP管理、质量意识与生产管理结合起来。

此外，最关键的还是需要建立一套生产、安全、设备等异常的应急处置管理机制，应对出现的各类异常。当然，一个新的车间，不仅仅是一个个设备的拼加和人员的简单转移，也不仅仅是一个工艺的简单放大或新技术的使用，会涉及到很多问题，因此，面对问题时需要公司各部门之间加强协作，来共同促进新车间的投产和正常、有序的生产运作。

五、物料专项管理

1、今年已逐渐加强物料方面管理，明年继续作为重点管理工作开展。

2、组织系列的专题活动。

3、此外，逐渐实现主要原料的生产指令完全管理。

4、建议利用新车间和统筹中仓库，结合计算机、ERP系统，物料管理建立起信息化管理系统，提高工作效率和准确性。

六、组织车间生产分析管理例会

每月将组织1—2次车间生产分析管理例会，及时与车间讨论分析生产情况，并制定相应的管理措施，保障生产正常、有序和生产目标的实现。

20xx年不是结束，而是开始，我与我的团队会继续努力，并与公司一起前进，共创下一个传奇，我相信在公司领导的带领下，公司的发展会更快、更高、更强！

6.车间管理工作思路范文

一、安全。

①全面推行风险预控工作，要求全员参与其中，提高员工在日常工作中动作操作标准、危险点源、岗位职责等熟知程度尤其是危险点源的辨识工作。②加大隐患排查与整改。车间继续推行安全隐患班组自查、互查工作，对于查处的隐患落实责任人及时整改。③吸取以往事故教训扎实开展好20xx年本质安全工作，尤其是设备的安全联锁、安全防护等工作。④做好全厂安全供电工作。加强值班管理制度，落实交接班程序;高峰负荷时或雪、雾、大风等恶劣天气要加强对设备的特殊巡视，发现异常及时处理。

二、基础。

车间以三化考核为基础，着眼长远扎实做好各项基础工作，在绩效考核、成本控制、班组建设、修旧利废、技改技措等方面干出实绩，干出特色。①20xx年车间重新梳理绩效考核基础制度，提高车间对班组、班组对个人考核的公平性，以提高车间基础管理工作。②以四型班组建设为标准，加强车间班组建设工作，给予班组更大的自主权，开展班组自主管理工作。③控制能耗方面：车间计划结合浓相输送厂家技术人员对浓相输送工序进行全面改造，降低输送的瞬时用风量和总风量，平稳风压降低风耗，降低车间能耗。

三、设备。

①做好20xx年全年设备检修计划，根据设备特点、季节变化等制定出详细的设备检修内容和周期，针对瓶颈设备，摸索合理检修周期，实现周检与状态检修的相结合，保障主体设备完好率。②做好大型设备检修工作。车间计划20xx年对1#和4#空压机进行返厂大保养，确保空压机的安全稳定运行。中心站1、2#主变已运行将近7年时间，需要对主变进行全面检查和维护。③仪表设备尤其DCS控制系统在入夏前进行全面维护，提高设备运行稳定性。由于仪表设备更新换代较快，20xx年车间计划试用新设备，引进新技术，来提高仪表设备的测量准确性和稳定性。为生产保驾护航。④加强连锁设备尤其是安全联锁设备的维护和检验工作。

四、培训。

电仪车间技术人员的技术水平参差不齐，车间将把技术提高工作视为重点，在做好技术培训的同时，将永煤企业文化、安全知识的宣教、引导工作引入车间培训，提升群体工作意识，塑造一支站位高、思路明、措施正、责任强的电仪团队。

7.车间管理工作思路范文

一、不断加强安全管理工作

一是坚持开展安全培训工作。将安全用电、各工种及设备的操作规程和应急抢救知识作为培训重点，不断强化意识安全。

二是突出安全重点，抓好安全薄弱环节的有效监控。

三是坚持安全常规管理，对安全工作常抓不懈。健全车间安全生产会议、巡回检查、设备检修、交接班等记录，将整个生产过程记录在案，便于分析查找问题。

二、提高员工的质量意识，加大质量管理力度，提高成品一次合格率

一是加强生产操作人员质量培训，强化员工质量意识。

二是加强检验员的质量巡检工作，避免重大质量事故的发生，并要求其对当班质量情况记录在案，使我们有迹可循，便于质量管理与研究。

三是建立合理的奖惩制度，在考核机制中加入质量考核，与员工的收入挂钩，奖优罚劣。通过以上措施保证全年产品一次合格率达到98%。

三、开源节流，降本增效

一是合理安排人员，对现有的岗位人员进行梳理，以产定员，尽量减少公司的劳动力成本；二是合理安排工作时间，尽量连续生产，避免能源浪费；三是对原辅材料进行精细管理，杜绝浪费现象的发生，将原辅材料的消耗控制在3%之内；四是将消耗与员工的收益挂钩，有奖有罚

四、保证工艺贯彻率

在20xx年，我们将加强员工的生产工艺培训，增加员工对本工位的工艺熟知度，加强员工的技能水平，保证工艺的贯彻率达到98%。

五、加强设备管理

一是制订设备保养及管理办法：对设备的日保、周保、月保制度化，定期检查，实施各种激励手段，引导员工运用正确的方法进行设备保养。二要加强设备保养技能交流、培训，定期召开设备管理会议：主要是纠正不良设备使用和保养行为，交流工作技能。上述措施有效的保证了设备的高效、稳定运转，为按时保质交货提供了强有力的支持。

六、加强现场管理，推进6S管理制度

在20xx年，我们将进一步加强生产现场管理，对生产计划，生产组织，人员、设备、物资调配等不断优化，保持生产现场的整洁有序，推进标准化生产，推进6S管理制度，力争在20xx年生产管理工作不断提高，走上新台阶。总之，为实现xx预计目标，我们将知难奋进、开拓进取，发扬特别能吃苦，特别能战斗的精神，从点滴小事做起，严格落实岗位责任制，内强管理，外树形象，力争通过扎实有效的工作，圆满完成公司下达的各项任务指标。

8.车间管理工作思路范文

一、认真学习会议精神

切实做好车间的各项工作，紧密联系本车间的工作实际及车间职工情况，坚持学以致用，用以修身，用党的精神完善自身。进一步明确本部门的具体奋斗目标，提出改革发展的新思路新举措，推动车间工作的全面发展。

二、加强政治思想教育

我车间将继续高度重视对职工的政治思想教育，将提高职工思想素质作为一项基础工作来抓，只有提高车间的全体素质，才能保障各项工作的顺利进行。踏实学习，敢于创新。

继续落实“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，以落实安全责任制为主线，严抓本车间末端安全管理，打造和谐安全文化，建立健全安全工作长效机制。

三、深化管理，优化班组建设

根据总厂相关条例，综合实际情况组织人员制定合理，细致的车间考核制度。开展6S管理标准化建设，依据指定的岗位人员考核制度进行考核，以班组为基本单位，建立合理的奖惩制度，在考核机制中加入质量考核，与员工的收入挂钩，奖优罚劣。

四、规划生产，提高工作效率

维修保养工作进行期间，将明确班组的调配情况，根据实际情况对于设备维修单位生产时间进行人员分配，执行早中晚三班轮流制。为不断提高设备保养技能，有力的保证了生产效率的提高和产品质量的稳定：

1、生产工具规范使用，车间将定期清点整理工具，明确维修过程使用时，定点摆放；生产完毕后即时存放，对于发现损坏和缺少工具进行申报，做到即配备生产。

2、是制订设备保养及管理办法：对设备的日保、周保、月保制度化，定期检查，实施各种激励手段，引导职工运用正确的方法进行设备保养。

3、要加强设备保养技能交流、培训，定期召开管理会议：主要是纠正不良设备使用和保养行为，交流工作技能。

4、是对于大修、日常保养以及定期计时保养情况所需的配件将集中分类存储，在发现配件不足时，及时补充货源，以保证生产正常进行。

5、定期将每月的生产数据纳入结算核对后及时上报财务。做到不缺少数据，真实反映工作情况，避免总厂效益受损。

9.车间管理工作思路范文

一、主要完成的工作

1、加强安全管理，杜绝事故发生

作为保全班长，肩负着班组职工生命安全的重任，在平时工作中，对于安全工作从未放松，始终坚持“安全第一，预防为主”的方针，全力搞好班组的安全教育培训，时刻提醒和督促保全人员必须重视安全、杜绝违章，做到防患于未然。带领大家严格遵守岗位安全操作规程，严格遵守岗位安全制度；同时，配合车间做好安全生产工作；要求各保全人员加强设备点检、巡视，把事故消灭于萌芽状态。通过全体组员的努力，一年来，保全班组安全事故零发生。

2、提升维修服务质量，全力保障生产

粘胶生产的特点是任务重、时间紧，同时，因设备故障比较频繁。针对车间生产的这些特点，我在全年的生产工作中，积极领导保全团队，对设备出现的故障迅速做出反应，并认真分析排除；及时安排相应的技改轮保工作，突出“科学性、预见性”，做到防患于未然。遵循设备保障工艺的理念，通过及时掌握合作生产设备的相关技术标准和要求，带领保全团队针对实际问题，积极开展，攻克难点，对切断机等设备多处进行合理化改造，减少了设备维修频次，提高了设备作业率，降低了维修人员和操作人员的劳动强度，车间生产。

一人强不是强，团队强才是强，为了更好的提高团队维修技术，提升维修服务质量，一年来，经常组织各类班组活动，促进职工相互交流，相互提高，将平时维修工作中的典型故障处理过程、处理方法和关键部位未出现过故障而假设出现故障时可能是哪些原因详细列出，并整理成文档形式发给各维修人员学习。这一举措大大提高了班组职工的维修经验，对快速解决故障、提高维修安全、保证设备正常运行有很大的帮助。

二、20xx年工作计划

新的一年意味着新的起点，新的机遇，新的挑战。在这一基础上，我必须拥有新的高度，在原有的基础上再接再厉，认真提高业务水平，为分厂的发展贡献自己的力量。因此以下几点是重点方向：

1、牢固树立“安全第一，预防为主”的指导方针，坚决执行公司及车间的各项安全规章制度，做好班组的安全思想教育、培训工作，明确岗位安全职责，强化监督检查，使各项维修工作实施都有安全保障为前提。

2、加强整个维修团队学习，努力提升团队业务素质。

3、本着实事求是的原则，做到上情传达、下情汇报；努力做好领导的助手；

4、全面完成领导交给的各项任务。

10.车间管理工作思路范文

1、根据厂部安全目标，制定车间全年工亡、重伤及多人中毒事故为“零”；重大设备、操作事故为“零”；重大火灾、交通事故为“零”；重大环境污染事故为“零”；工业水复用率>80。并层层分解，最终落实到班组，落实到每位员工。

2、严格“三级”安全教育和转岗安全教育，使其了解现场存在的危险因素，熟知岗位安全操作规程；班前会必须提醒、交待作业安全注意事项；班中严密巡查、监督其作业行为；结合岗位实际，认真开展每周班组安全活动，不断提高全员的安全防范意识。

3、全力以赴，打好年修攻坚战。加强现场安全工作，对现场施工、用电、气瓶、电焊气割、电器等安全使用进行检查，确保安全。坚持“保安全、保质量、保环保、保进度”的原则，强化年修人员尤其是外协人员的安全环保意识，加强对现场的监督检查。加强对安全生产关键装置、重点部位的管理。针对年度大修和月、定修的项目进行有重点的管理，编制好检修方案，并经审批才能施工。做到准备充分、组织到位、措施得力、责任到人。

4、教育好车间全员做好交通安全和消防工作。加强消防检查；强化交通安全意识。

5、加强动火作业管理，对车间区域内的动火必须实行100动火证制度。

6、加强对充装液氧的管理。充装车辆必须证件齐全，充装时必须做好安全措施，严格按照操作规程进行充装。加强对气瓶充装的管理。运输充装车辆必须证件齐全，充装前必须做好安全措施，严格按照操作规程进行检查和充装。加强对危化品的安全管理。对氧气生产、液氧贮存，液氧、气氧的充装等环节进行安全管理。

7、做好安环保工作。按照安环科的要求，采取切实可行的措施将清洁化生产工作落到实处，

8、做好青安岗工作。加强安全隐患的整改工作。按照要求对检查中发现的安全隐患认真进行整改，并做好记录，对无法整改的安全隐患制定出整改计划。

9、加强安全考核工作。严格按照厂部、车间等制度进行考核，以提高各班组的安全责任意识。

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